Jacek Powałka, dyrektor zarządzający Great Open House, rozmawia z Terrym Huntem, współtwórcą i strategiem programu Tesco Clubcard w Wielkiej Brytanii, na temat programów lojalnościowych, roli konkurencji i słuchaniu konsumentów: 

Jacek Powałka: Ostatnio spotkaliśmy się przed kilkoma laty, podczas promocji książki, której jesteś współautorem – „Scoring Points”. Opisana jest w niej droga do wielkiego światowego sukcesu, jakim stał się program Tesco Clubcard. Jesteś współtwórcą tego programu. Pamiętasz, od jak dawna funkcjonuje on już na rynku?

Terry Hunt: Tak, od 1993 roku.

JP: Jak to możliwe, że utrzymuje się na nim tak długo, mało tego – jest wprowadzany na kolejne rynki, ostatnio polski? Co spowodowało, że jest on uznawany przez ekspertów za najlepszy program lojalnościowy na świecie? Zarządzanie, umiejętne kierowanie zmianami w organizacji, branding? Uważa się nawet, że to właśnie program lojalnościowy był kluczowym czynnikiem, który pozwolił Tesco wyjść na brytyjskim rynku na pierwszą pozycję, wyprzedzając Sainsbury’s.

TH: Kluczem jest konsument. Jeśli konsument odejdzie, możemy zwijać interes. Nasz sukces zasadza się na słuchaniu klientów i zaspokajaniu ich potrzeb – na tym polega istota lojalności. I jednocześnie innowacji, bo to klienci domagają się zmian. W sensie globalnym powodzenie zależy też od dostosowania się do lokalnych warunków. Bo oczywiście poszczególne rynki znacznie się od siebie różnią, a polscy konsumenci są zupełnie inni od irlandzkich, południowokoreańskich czy brytyjskich.

JP: Menedżerowie wiedzą od dawna, że podstawą zrozumienia zachowań konsumentów jest zbieranie danych. Nadal jednak mają problem z ich poprawnym wykorzystaniem i interpretacją. Jakie są Twoje sugestie w tym zakresie?

TH: Trzeba zrozumieć, że należy wykorzystywać bardzo wiele danych – ale nie wszystkie. Nie potrzebujemy wszystkiego. Musimy nauczyć się wartościować dane, wybierać te najważniejsze, tak aby nie zatracić pewnego rodzaju prostoty. Do osiągnięcia tego potrzebne jest oczywiście odpowiednie know-how. Wyzwanie tkwi też w porozumieniu się z partnerami, którzy dysponują częścią potrzebnych nam informacji.

JP: Wiele spośród firm, które nie wdrożyły jeszcze programu lojalnościowego, a także tych niezadowolonych ze swoich dotychczasowych rozwiązań zastanawia się, czy kopiować program wprowadzony w Tesco, czy też pracować nad własnymi, innowacyjnymi rozwiązaniami. Pojawia się również pytanie, czy w ogóle wdrażać program tylko po to, by zniwelować pewną przewagę konkurencyjną innych graczy na danym rynku. Jeśli zaś decyzja o wdrożeniu programu zostaje już podjęta, przychodzi kolejna kwestia – własny czy partnerski?

TH: Każda duża firma może i powinna zadbać o lojalność klientów – bez względu na działania konkurencji w tym zakresie. Zależnie od sytuacji można korzystać z tego, co wiadomo o dokonaniach Tesco, rozwiązaniem może też być program multipartnerski. Na pewno trzeba spróbować sięgnąć po wielkie ilości danych, jakie tego typu programy przynoszą.

JP: Można więc powiedzieć, że kluczowe jest wyjście od zrozumienia klienta za sprawą dostępnych lub możliwych do pozyskania danych, które będziemy umieli przekształcić w informacje. Następny krok to zbudowanie na ich podstawie obrazu rzeczywistych relacji z klientami. Na tym oprzemy się, definiując cele programu. To ważne, tymczasem zbyt często obserwuję firmy, które z góry zakładają cele programu, uwzględniając w nich interes jedynie swój, a nie klientów. Po etapie projektowania celów pojawia się kolejne wyzwanie – jak osiągnąć zaangażowanie klientów w działaniach lojalnościowych?

TH: Zaangażowanie w relacjach z klientami powstaje wtedy, gdy oferujemy im stosowne do ich potrzeb wartości.

JP: Zatrzymajmy się na moment. Gdy akurat Ty mówisz o ich potrzebach, masz na myśli każdego klienta z osobna – wręcz dosłownie, jeśli popatrzy się na te kilkanaście milionów różnych news-letterów z kuponami, które otrzymują klienci Tesco kilka razy w roku. Myślę, że to ważna różnica w stosunku do klasycznego podejścia.

TH: Właśnie. Aby zaś dowiedzieć się, czego klienci oczekują, musimy umieć z nimi rozmawiać i wsłuchiwać się w to, co mają nam do powiedzenia.

JP: Mówimy teraz o dużych firmach, które dysponują pokaźnymi budżetami. Ale czy masz może jakąś radę dla firm mniejszych lub bardzo małych? Dla nich tego typu działania oznaczają dość spore wydatki, których mogą się one obawiać. Pamiętam na przykład początki firmy Starbucks czy naszego rodzimego CoffeeHeaven. Zaczęło się od prostych kart, na które wbijane były pieczątki za kolejne wizyty. Po kilku takich pieczątkach następną kawę otrzymywało się gratis.
TH: I to był bardzo dobry początek. Te firmy stworzyły w punktach usługowych standardy, które pozwalały na zdobywanie i gromadzenie danych o klientach. Zresztą jest mnóstwo innych przykładów małych przedsiębiorstw z całego świata, które odniosły sukces właśnie dlatego, że zrozumiały i zastosowały – na swój sposób i własną skalę – istotę słuchania swoich klientów. Niekoniecznie wymaga to ogromnej liczby komputerów i bardzo drogich programów.

JP: Jak przygotować się do wprowadzenia programu? Wiadomo, że wykonuje się badania, pre-testy i tak dalej. Jednak dla wielu firm pomyłka we wdrożeniu rozwiązania, które jest zobowiązaniem długoterminowym wobec klientów, może być kwestią „być albo nie być”.

TH: To dobre pytanie. Tesco w gruncie rzeczy czekało aż do momentu, w którym do wejścia na rynek z programem było po prostu zmuszone. Wcześniej owszem, jego management wykazywał zainteresowanie takimi działaniami, ale panowało w nim przekonanie, że firma ich nie potrzebuje. Po pierwsze więc – nie da się wprowadzić programu bez przekonania kluczowych osób zarządzających w przedsiębiorstwie.

JP: Mocnym impulsem na naszym rynku jest ostatnio program Payback, wprowadzony pod sztandarami wielkich graczy z branży telekomunikacji, bankowości i handlu. Sądzę, że wielu ich konkurentów zastanawia się, czy nie podjąć rękawicy. Czy zgodzisz się ze mną, że takie reaktywne podejście do budowania relacji z klientami nie jest najlepsze?

TH: Oczywiście. Tak jak powiedziałem, podstawą jest wewnętrzne przekonanie i determinacja, by słuchać swoich klientów. Lepiej zająć się porządnie własnym biznesem, a nie oglądać się jedynie na to, co robią inni. Efekty rynkowe przyjdą przy tym podejściu samoistnie.

JP: Terry, na koniec pora na jakiś smaczek ze zbiorów informacji o klientach. Czy odkryłeś ostatnio coś zaskakującego na temat klientów Tesco?

TH: Wyodrębniono grupę klientów, którzy zwykle kupowali dość tanie produkty spożywcze, chętnie korzystali z promocji i tak dalej. Jednocześnie kupowali oni najdroższe produkty żywnościowe z działu „eco food”. Było to dla nas trochę dziwne zachowanie. Okazało się, że byli to ludzie o przeciętnych dochodach, ale za to dobrze wykształceni. Oszczędzali na produktach przeznaczonych dla siebie, inwestowali za to w swoje dzieci.