Robert Krool rozmawia z Piotrem Żabskim, prezesem zarządu Santander Consumerbank Polska. Żabski przeszedł wszystkie szczeble kariery menadżerskiej w pionie zarządzania sprzedażą. Przez wiele lat budował od podstaw sukces Lukas Banku. Od zeszłego roku w zarządzie Santander Consumerbank Polska jest odpowiedzialny za cały pion sprzedaży. Obecnie zajmuje stanowisko prezesa zarządu banku i jest jednym z najmłodszych w kraju.

Robert Krool: Miałeś różne etapy kariery. Czy coś je wyróżniało?
Piotr Żabski: Na każdym etapie mojej kariery związanej ze sprzedażą, kluczowym czynnikiem mojego sukcesu stawał się zespół ludzi, który ze mną pracował. Miałem wielkie szczęście, że stosunkowo wcześnie odkryłem, iż to właśnie jest mój sposób na  bycie skutecznym menedżerem sprzedaży.

RK: Zespół ludzi?
PŻ: Czym jest dla mnie zespół? – zgodnie z moją własna interpretacją teorii Maslowa zespół to zbiór tych samych potrzeb ludzkich reprezentowanych z różnym nasyceniem przez poszczególnych jego członków. Na każdym ze stanowisk jakie obejmowałem, na każdym etapie mojej pracy menedżera, począwszy od rekrutacji, poprzez podział zadań, motywowanie, wymianę składu, zawsze zadawałem sobie pytanie: jak dana decyzja  wpłynie na funkcjonowanie mojego zespołu. Mój zespół sprzedaży to zbiór  ludzi o konstrukcji wyczynowego sportowca, który w każdym dniu poprzez  trening dąży do perfekcji, do lepszych wyników, do pokonania swoich słabości poprzez ciężką pracę.

RK: Ludzie o innej konstrukcji wypalają się szybko w sprzedaży i sami migrują do innych dziedzin życia zawodowego.
PŻ: Tylko, że problem z tymi, co zostają jest taki, że jedni grają bardziej indywidualnie, a inni zespołowo. Dlatego bardzo istotna staje się diagnoza: ile indywidualności, a ile zespołowego działania potrzebuje menedżer sprzedaży w swoim zespole? W dalszej konsekwencji potrzebna jest diagnoza, który z członków zespołu jaki rodzaj pracy preferuje. W moich zespołach było zawsze miejsce na indywidualizm i  wspólne działanie. Dopiero tak zdiagnozowany i przygotowany mix preferencji poszczególnych członków grupy pozwalał mi na rzetelne rozdzielenie funkcji. U tych, którzy preferują zespołowe działanie potrzeba przynależności wydaje się być wiodącą. Dla nich warto zadbać o prawidłową komunikacje z grupą, warto jest tworzyć poczucie że zespół którego są członkami jest czymś wyjątkowym, że gramy wg. jasno określonych zasad, a ja w tym całym układzie mam swoje zadanie do wykonania.

RK: Inaczej jest w przypadku samotnych zwycięzców, dla których osobiste sukcesy zawsze będą ponad te, które osiąga zespól.
PŻ: Tych zawsze wystawiałem do zadań specjalnych, a prawdopodobieństwo, że odniosą sukces niemal zawsze jest wprost proporcjonalne do poczucia wyjątkowości zadania jakie udawało się wytworzyć u takiej osoby. W ich przypadku potrzeba uznania jest wiodącą potrzebą, którą menedżer powinien zaspakajać.

RK: Powiedz coś o bodźcach.
PŻ: Funkcjonowanie zespołu to również permanentna obserwacja interakcji zachodzących w środku. Bardzo ważnym dla mnie było dostarczanie rożnych bodźców dla poszczególnych członków zespołu, tak aby nie pozwalać na pojawienie się rutyny. Krótkoterminowe cele stawiane członkom zespołu ożywiały go od środka i pozwalały na wygenerowanie nowej motywacji. Czasami wyznaczenie prostego celu „bycia lepszym” w obszarze jakościowym (mniej reklamacji, niższy koszt itp.) od kolegi z zespołu, zdawało się być lepszym narzędziem niż dodatkowy bonus sprzedażowy, szczególnie u indywidualistów. Innym znów razem zadanie pt. pomoc koledze w „wyprowadzeniu” jego wyników na poziom X w czasie Y, dawało dodatkowego kopa i lepsze wyniki niż stawiane coraz wyżej poprzeczki  dla pracującego zespołowo. Podstawową jednak zasadą przy motywowaniu pracowników, która sprawdzała mi się najczęściej, była zasada uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Im mniejsza wiedza pracownika skąd taka, a nie inna decyzja strategiczna tym mniejsze zaangażowanie w temat lub znaczne opóźnienie oczekiwanych efektów. Pracownik, który jest współautorem decyzji zawsze będzie bardziej zaangażowany od tego, któremu ją zakomunikowano.

RK: Kiedy wymieniasz współpracowników?
PŻ: Moja praca z zespołem, to właśnie umiejętne dobieranie sobie składu w trakcie gry, dostosowanie się do aktualnych wyzwań,  jakie przed nami stoją. Zgodnie z zasadą, że nie historia, a aktualne wyniki świadczą o mojej przynależności do zespołu, zmiana w składzie czasami jest konieczna. W większości przypadków – krótkoterminowo patrząc – takie zdarzenie ma negatywny wpływ na zespół i wyniki. Jednak długoterminowo skutki powinny być dodatnie. Dotyczy to zarówno zespołu jak i osoby, której zmiana dotyczy. W wielu przypadkach taka sytuacja jest przysługą dla pracownika, któremu najciężej jest podjąć decyzje o zmianie, więc w konsekwencji tkwi w miejscu w którym czuje się źle i zaczyna jakby zarażać zespół od środka. Ponadto pozostali członkowie zespołu szybko i trafnie zdiagnozują sytuację, no i będą oczekiwać  na prawidłową reakcję szefa. Nie podjęcie działań/decyzji w takim momencie jest czasami gorsze z perspektywy funkcjonowania zespołu, niż podjęcie decyzji niedoskonałej.

RK: Jak byś określił kluczowy czynnik sukcesu?
PŻ: Mówiąc o zespole w pracy muszę mieć na uwadze życie prywatne jego członków. Z pominięciem 8h snu, w pracy jak i poza nią spędzamy połowę dnia. W moim rozumieniu zbyt mocne zachwianie tego parytetu w jakąkolwiek stronę będzie miało negatywny wpływ na drugą z nich, a w konsekwencji i na tę pierwszą. Zaniedbane życie prywatne bardzo szybko przekłada się na problemy w pracy, a w konsekwencji wpływa negatywnie na inne kluczowe czynniki sukcesu mojego zespołu. Dobrze skonstruowany zespół, w którym każdy odnajduje to czego potrzebuje, w połączeniu z odpowiednimi umiejętnościami szefa stanowi silną podstawę do codziennego wygrywania, do realizacji stawianych celów przy odpowiednim nakładzie sił. 

Moje dotychczasowe inwestowanie w zespoły, które miałem przyjemność budować i z którymi potem długo pracowałem - zawsze się zwracały. Kwestią czasu, był tylko termin, w którym to miało miejsce.