O zawodzie handlowca i budowaniu zespołów sprzedażowych rozmawiamy z Januszem Piterą, dyrektorem handlowym BNP Paribas Lease Group

Brief: Jak, z takim wykształceniem jak Pańskie, trafia się do sektora sprzedażowego?

JP: Wywodzę się z podrzeszowskiej rodziny typowo handlowo-sprzedażowej, w której dziadek zawsze handlował, a to mlekiem, a to drewnem. Warto też sięgnąć do mojej historii sprzedażowej z okresu, kiedy miałem bodaj 6 lat. Obok mojego domu była jednostka straży pożarnej, w której kiedyś wystawiono na pokaz różne urządzenia, maszyny pożarnicze itd. I przyjechała tam jakaś wycieczka. A ponieważ jako dziecko chodziłem do strażaków i wiedziałem wszystko o maszynach, sprzedałem im tę wiedzę. Nie myślałem wtedy o pieniądzach czy zarabianiu, chciałem jednak bardzo pochwalić się swoją wiedzą. Dostałem za tę transakcję bodaj 5 złotych – wtedy nie było to mało. W wojsku sprzedawałem znajomość języka rosyjskiego i angielskiego. Jako pilot wycieczek trafiłem do turystyki. Chciałem podróżować, a że nie było w Krakowie kierunku ściśle związanego z turystyką, trafiłem na AWF i chyba do końca zawodowego życia będę się z tego AWF-u tłumaczył.

Później zajmowałem się tylko sprzedażą – najpierw samochody, później finanse. Do branży samochodowej trafiłem po pobycie w USA. Wróciłem zafascynowany sprzedażą i sprzedawcami w ogóle. W Polsce dziś jeszcze rzadko spotykam tak profesjonalnie działających sprzedawców, jak ci, których pamiętam sprzed 16 lat ze Stanów. Ich poziom umiejętności sprzedażowych i komunikacyjnych był już wtedy bardzo wysoki. Teraz kiedy spotykam się z takim podejściem w Polsce jako klient, zawsze wykorzystuję sytuację, aby pochwalić za profesjonalizm i mówię o tym nie tylko samemu sprzedawcy, ale i jego szefowi. Robię to, bo sprzedaż to sztuka. Uważam, że warto wskazywać na profesjonalne zachowania, pielęgnować je i rozwijać.

Brief: W Polsce zawód handlowca jest postrzegany trochę jak półzawód.  Handlowcy są – mam wrażenie – niedoceniani.

JP: Absolutnie tak. Co więcej, handlowców traktuje się jak komiwojażerów, których zadaniem jest wcisnąć klientowi towar, przyjąć pieniądze i uciec. Jest kilka powodów takiej sytuacji. Sprzedaży w Polsce przez ostatnie kilkadziesiąt lat po prostu nie było. Co nie znaczy, że Polska nie ma tradycji handlowej, bo przecież wystarczy spojrzeć na szlak bursztynowy czy choćby filmy z okresu sprzed i z czasów II wojny światowej i ogromną liczbę małych rodzinnych sklepików w Warszawie czy Krakowie. W tamtej rzeczywistości sklepikarze świetnie sobie radzili, umieli w mig odczytać oczekiwania klienta, doradzić, świetnie negocjować cenę i w końcu sprzedać z uśmiechem na twarzy.  

To, że w Polsce zawód handlowca prawie dziś nie istnieje to fakt. Sprzedawców zaczęto natomiast nazywać przedstawicielami handlowymi, by załagodzić hasło „sprzedawca”. Przedstawiciele handlowi wstydzą się bycia sprzedawcą. A bycie sprzedawcą to jest zwyczajnie zaszczyt. Bycie dobrym sprzedawcą to jeden z najlepiej opłacanych zawodów na świecie. A w społeczeństwie nie ma świadomości, kim sprzedawca być powinien. Nie ma czegoś takiego, jak etos sprzedawcy. Media tego nie kreują, polscy zawodowi sprzedawcy jeszcze o tym wystarczająco dużo nie piszą.

Brief: Myślę, że nie ma też czegoś takiego, jak świadomie wybierana ścieżka kariery związana ze sprzedażą. Nikt nie wybiera studiów po to, by zostać sprzedawcą. Sprzedażowe treści raczej przemycają kierunki związane z zarządzaniem i marketingiem.

JP: Absolutnie tak. Sprzedawców powinno się szkolić na poziomie szkół zawodowych i technicznych. Jeśli przyjrzeć się programom szkół handlowych, tam nie ma ani słowa o sprzedaży. Są przedmioty ekonomiczne, jest towaroznawstwo, ale nie ma zajęć z komunikacji, psychologii, uświadamiających czym naprawdę jest handel. Brak w Polsce praktyków, którzy w polski sposób umieliby przekazać wiedzę na ten temat. Jednak nade wszystko brakuje zapotrzebowania ze strony handlu na to, by kształcić służby sprzedażowe.

Brief: Kilka razy budował Pan zespoły sprzedażowe. Czy to trudne zadanie?

JP: Nie ma nic przyjemniejszego, niż tworzenie zespołu. Tyle, że szefem czy twórcą zespołu się bywa, a sprzedawcą się jest. Powiem banalną rzecz: sprzedaż nie zawsze jest taka sama, ewoluuje, zmienia się w czasie. W tym zawodzie trzeba uczyć się cały czas. Jeszcze 5 lat temu potrafiliśmy sami wybrać to czego potrzebujemy. Dziś w wielu przypadkach potrzebujemy fachowego sprzedawcy, rzetelnego doradcy. Sprzedawca nie tylko musi się do tego dostosować, ale nawet powinien o krok wyprzedzać oczekiwania konsumenta.

Brief: Jakie były etapy budowania takich zespołów? To byli wyłącznie doświadczeni ludzie? Czy zdarzało się, że tworzył Pan zespoły od zera na potrzeby danej organizacji?

JP: W początkach rzeczywiście byli to doświadczeni ludzie, tzw. ludzie z branży i muszę powiedzieć, że to się sprawdzało. Z czasem jednak zauważyłem, że naleciałości jakie przynoszą do zespołu z poprzednich doświadczeń powodują, że te zespoły szybko rozwijały się do danego poziomu, a potem się konserwowały. Trochę zaczęły się rozpadać od środka. Później stawiałem na team leaderów – takie „gwiazdy socjometryczne zespołu” chętne do dzielenia się wiedzą i osoby, które mają predyspozycje do zostania dobrym sprzedawcą, ale brak im doświadczenia. Dopiero z tymi zespołami udawało mi się góry przenosić. Był okres, kiedy 90 proc. zespołu stanowiły osoby doświadczone, potem było odwrotnie. A potem zbalansowałem to do poziomu 50/50, zatrudniając osoby bez doświadczenia i obciążeń, ale z dużym potencjałem i chęcią nauczenia się praktycznych aspektów pracy sprzedawcy.

Brief: Pana przełom w karierze to...

JP: Myślę, że praca w BNP Paribas Lease Group. To było takie moje pierwsze stanowisko od początku do końca jako szefa sprzedaży. Odpowiadałem za stworzenie zespołu, produktów, procedur daleko wykraczających poza sprzedażowe, w ogóle systemu organizacyjnego sprzedaży.

Tym bardziej było to wyzwaniem, że w pewnym momencie mojemu zespołowi sprzedażowemu swoją bardzo prestiżową markę powierzył taki potentat jak John Deere Credit. To zmusiło mnie do stworzenia kolejnego modelu zespołu: grupy, która z jednej strony będzie się silnie utożsamiać z BPLG, a z drugiej strony będzie wyrażać filozofię tylko jednej marki; grupy, która wykaże się pozytywną schizofrenią: będzie jedną nogą tutaj, a całym sercem tam.

Brief: Na ile wiedza marketingowa pomaga sprzedaży?

JP: Zawsze ze zdziwieniem słucham o teorii walki między działami marketingu i sprzedaży. Ja sobie tego nie wyobrażam. Taki konflikt może się chyba pojawić, jeśli rola marketingu ogranicza się do budowania wizerunku lub drukowaniu ulotek. W moim przekonaniu sprzedaż bez marketingu w jego czystej formie nie istnieje. I tak samo nie ma marketingu bez zetknięcia go z klientem i, koniec końców, ze sprzedażą.

Brief: Na piedestale są działania marketingowe, PR-owe. Mówi się o kreacji dotyczącej produktu – o działaniach sprzedażowych nie słychać.

JP: Są tego dwa powody. Polacy są trochę efekciarzami. Jeśli coś jest ładne i kolorowe, nieważne jaka tego jest jakość. Ale z drugiej strony – mała liczba naprawdę dobrych sprzedawców powoduje, że aby sprzedać, trzeba produkt porządnie opakować. Jako klienci wciąż nie umiemy jeszcze docenić prawdziwej jakości produktu, bo nie ma komu nam jej pokazać. Dlatego właśnie wciąż prościej jest opakować towar czy usługę, często kiepskiej jakości, i... wydać klientowi. Prawdziwi marketingowcy obraziliby się o to, co mówię. Ale marketing z pewnością jest tu istotny. Jeśli jednak marketing ma iść w kierunku, o którym wspomniałem wcześniej, to ja mówię „nie”.

Marketing w postaci billboardu, reklamy prasowej, interesującej strony internetowej wskazujący w sposób wiarygodny na jakość towaru czy usługi postrzegam jako tę pozytywną stronę sprzedaży. Jeśli w konkluzji odbioru takiej reklamy odnoszę wrażenie „dobra cena za tę jakość”, to jestem prawie pewien, że autor reklamy wie o czym mówi, a jej twórca przemyślał, co chce przekazać. Postrzegam marketing jako wsparcie sprzedaży, które umiejętnie upozycjonuje produkt i powie „to za taką cenę się sprzeda i to jest uczciwe, a to – nawet pięknie opakowane – się nie sprzeda”. Marketing ma powiedzieć, jaką potrzebę ma klient i jak się z nim komunikować. Jeśli marketing pójdzie ramię w ramię ze sprzedażą, to biorę taki marketing w ciemno.

Brief: Jakie jest Pana zawodowe motto?

JP: Wciąż mocno utożsamiam się z hasłem „Być o krok przed oczekiwaniami klienta”. Po drugie, to być bardziej doradcą niż sprzedawcą. W pewnym momencie zauważyłem, że już przestałem sprzedawać, a zacząłem rozmawiać o tym, co chce klient. I być może to też zadecydowało o tym, że nie pozwolono mi już dalej być sprzedawcą i zacząłem przekazywać swoją praktyczną wiedzę zespołom sprzedażowym.

Brief: Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Iza Zbonikowska