Z Katarzyną Masewicz, niezależnym konsultantem strategicznym i wykładowcą w Szkole Strategii Marki, rozmawia Karolina Błońska

Brief: Czym jest architektura marki?
Katarzyna Masewicz: Architektura marki jest jak architektura domu. Określa, jakie mają być fundamenty, ile ma być pokoi i jak mają być one rozlokowane. Dotyczy zarówno wnętrza, jak i strony zewnętrznej. Z tego myślenia powstaje pewna całość, która musi być zarówno przyjazna dla mieszkańców, jak i opłacalna w użytkowaniu. Architektura marki organizuje produkty i usługi, które marka oferuje w portfolio. Określa relacje między marką główną, a submarkami. Dzięki niej to portfolio jest dobrze określone, pogrupowane i nazwane. W oczach konsumenta architektura marki jest tym, co widzi na półce. W ten sposób łatwiej jest mu dokonać właściwego wyboru. Organizacja, dzięki architekturze, ma natomiast możliwość efektywnego zarządzania marką, wie, w jaki sposób chronić czy rozciągać markę główną, na jaki produkt z portfolio warto postawić i jakie wyznaczyć cele komunikacyjne.
 

Brief: Trudno się tworzy architekturę marki?
KM: Bardzo. Wymaga to sporo pracy i dużej wiedzy. Producent, planując rozwój swojej marki, musi z jednej strony dokonać analizy czysto biznesowej, aby wiedzieć, które produkty przynoszą największy zysk, które powinien rozwijać, a które zlikwidować. To bardzo trudne decyzje. Z drugiej strony musi jak najlepiej poznać konsumenta i jego potrzeby. Nie wystarczy podążać za powszechnie znanymi trendami konsumenckimi. Na przykład wydaje mi się, że mimo iż dużo mówi się o obowiązującym trendzie wellness, na wprowadzenie dziś marki żywności wellnessowej w Polsce jest za wcześnie. O ile samo tworzenie architektury jest trudne, jej efekt powinien być prosty. Producent powinien być w stanie powiedzieć „Tak, to mi się opłaca”, a konsument „Tak, tego potrzebuję”.
 

Brief: Jakie zna Pani przykłady producentów, którzy zrezygnowali z jednych submarek, po to, aby wspierać inne?
KM: Pracowałam dla producenta napojów, który wprawdzie nie zrezygnował z konkretnych submarek, ale z różnych pojemności opakowań. To pomogło wzmocnić markę główną, sprawiło, że stała się dużo bardziej opłacalna. Niezwykle ważne jest to, że gdy pracujemy nad architekturą marki, powinna być to już marka o silnej tożsamości. Rozwijając ją, trzeba dbać o to, aby jej wizerunek nie ucierpiał. Ochrona marki głównej powinna być priorytetem. Najmniej inwazyjne jest line extention. Przy brand extention, kiedy w grę wchodzą nowe kategorie i rynki, ryzyko rozmycia staje się dużo większe.
 

Brief: Istnieją trzy główne podejścia do tworzenia architektury marki. Pierwsze z nich to takie, w którym marka jest niezależna.
KM: Z marką niezależną mamy do czynienia, gdy producent jest niewidoczny. Tak jest na przykład w przypadku Unilevera albo Procter & Gamble, które oferują wiele, niezależnych od siebie marek. Pantene, Vizir, Bonux czy Head & Shoulders to marki adresowane do różnych grup konsumenckich. Kupując je nie wiemy, że to produkty P&G, a producentowi wcale nie zależy na tym, aby to zmienić. Każda z nich ma bowiem inną tożsamość, jest kierowana do innego typu konsumentów i zaspokaja innego rodzaju potrzeby. Mogą sobie też pozwolić na zupełnie inny sposób komunikacji.
 

Brief: Tworzenie marek niezależnych ma zarówno plusy, jak i minusy.

KM: Głównym plusem jest to, że jeśli mamy pieniądze możemy stworzyć bardzo silne marki o jednoznacznej tożsamości, i klarownym pozycjonowaniu. Plusem jest to, że możemy uniknąć skojarzeń z marką, która nie pasuje do naszego wizerunku. Volkswagen niekoniecznie chce, aby konsumenci wiedzieli, że to on produkuje Porsche. Gdyby Toyota zrobiła line extention i wprowadziła linię luksusową, prawdopodobnie nie byłaby ona takim sukcesem, jakim jest Lexus. Minusem jest to, że tworzenie marek niezależnych wymaga dużych inwestycji. Nie można korzystać z ekonomii skali i synergii, która byłaby efektem rozciągania marek. Poza tym te marki nie wspierają się inwestycyjnie wewnątrz firmy. Nie można przerzucić pieniędzy z Bonuksa na Vizir.
 

Brief: Kolejnym podejściem jest tworzenie marki masterbrand.
KM: Przykładem masterbrand jest Nike, która oferuje wiele produktów pod tą samą marką. Podobnie jest z polskim Ludwikiem, który zaczynał od płynu do zmywania, a dziś ma w swoim portfolio różnego rodzaju produkty służące do czyszczenia. Ostatnio wprowadził nawet kilka produktów przeznaczonych do zmywarek. Dla konsumenta fakt, że za produktem stoją właśnie te, a nie inne marki jest informacją istotną. Tworzenie marki masterbrand wymaga niewielkich nakładów, bo klient wie, czego się po kolejnych produktach spodziewać. Podstawą przy rozwijaniu tej architektury jest synergia pomiędzy wprowadzanym produktem, a marką główną. Należy bardzo rygorystycznie pilnować tożsamości marki. Zbyt duże jej rozciągnięcie może spowodować rozmycie tożsamości marki, zagubienie klientów, a co za tym idzie spadek zysków. Poza tym duże organizacje niekiedy zbyt wolno reagują na zmiany w otoczeniu i za późno wprowadzają modyfikacje w architekturze marki masterbrand. Zdecydowanie szybciej można reagować w przypadku marek polskich niż zagranicznych.
 

Brief: Ostatnim podejście zakłada tworzenie marki hybrydowej.
KM: Przykładem marki hybrydowej są gumy Wrigley’s, które dzielą się m.in. na Orbit, Spearmint, Juicy Fruit i Hubba Bubba. Marki hybrydowe dzielą się na hybrydę źródło i hybrydy wspierające. Hybryda źródło daje siłę i wspiera produkty, które oferuje. Jest obecna graficznie i mentalnie. Produkty z jej portfolio mają niezależne wizerunki, mogą być inaczej targetowane, mieć zupełnie inną komunikację, ale muszą uwzględniać wartości stojące za marką źródłową tak, aby jej nie przyćmić. Hybryda wspierająca wspiera ofertę, którą dostarczamy konsumentom. W zależności od tego, jaki produkt oferujemy, co za nim stoi i na jakie potrzeby on odpowiada rola marki głównej albo wspierającej może ulec zmianie. Kiedy Nestle kupowało Kit-Kata, weszło do kategorii, w której to Kit Kat było marką bardziej wiarygodną niż Nestle. Role obu odzwierciedla bardzo dobrze do dziś grafika opakowania – widać, że nazwa Kit-Kat gra na nim pierwsze skrzypce, to tę markę kupują klienci. Podobnie jest w przypadku polskiej Princessy. Marka Nestle nie odgrywa tu takiej roli jak w przypadku produktów żywieniowych dla dzieci, gdzie jest stemplem wiarygodności i jakości. Tworzenie marek hybrydowych to jeden z najtańszych sposobów tworzenia architektury marki. Marka wspierająca jest gwarantem jakości. Skojarzenia z nią przechodzą na submarki.
 

Brief: Na przykładzie Kit-Kata czy Princessy widać, jak ważną rolę w tworzeniu architektury marki odgrywa grafika.
KM: Obecność lub brak logo, jego wielkość, miejsce, jakie zajmuje na opakowaniu – to wszystko pokazuje, jaką rolę spełnia marka parasolowa i jest niezwykle ważne dla konsumenta. Jeśli logo marki parasolowej jest silnie obecne na opakowaniu to znak, że w tej kategorii produkt potrzebuje wsparcia, bez którego nie doszłoby do zakupu. Słabsza obecność – „logo” submarki jest bardziej widoczne niż logo marki głównej mówi o tym, że dla konsumenta „błogosławieństwo” marki parasolowej jest ważne, ale jedynie wspiera decyzję o zakupie. Brak widocznej obecności marki parasolowej na opakowaniu to sygnał, że submarka dobrze radzi sobie sama i wsparcie marki parasolowej nie jest konieczne, by konsument zdecydował się na zakup. Tak jest np. w przypadku Krafta. O ile logo producenta jest obecne na takich produktach, jak majonez, ryż czy serek, nie ma go na czekoladach Milka czy Toblerone ani kawie Maxwell House. Dzięki takiemu zabiegowi producent uniknął konsekwencji rozciągania tożsamości marki parasolowej na kategorie, w których marka zamiast wspierać swoją ofertę mogłaby jej zaszkodzić.
 

Brief: Jakie problemy mogą się pojawić, gdy tworzymy architekturę marki?
KM: Podstawowym problemem jest to, że producent nie liczy się z konsumentem. Wymyśla produkt i wprowadza go na rynek, pomimo iż nie do końca odpowiada on na potrzeby konsumentów, te emocjonalne i te racjonalne. Problem pojawia się też wtedy, kiedy submarka bez powodu staje się zbyt niezależna od marki, odchodzi od pewnego kodu, komunikacyjnego, graficznego, tworząc własny kod. Jednak największym, najbardziej kosztownym błędem jest to, że zaczynamy rozciągać markę w momencie, gdy nie jest wystarczająco silna lub nie jest w stanie udźwignąć wymagań, jakie stawia jej kategoria, w którą chce wejść. Z tym problemem zmierzył się Branson, słynny twórca marki Virgin. Jego marzeniem było uczynienie Virgin tak silną i znaną marką jak Coca-Cola. Najlepszą drogą do osiągnięcia tego celu było, według Bransona, wejście w kategorię Coli. Niestety pomylił się. Gracze kategorii okazali się silniejszi niż się wydawało, a konsumenci woleli „starą” Colę niż nową i tańszą.
 

Brief: Dziękuję za rozmowę.