wp - grudzien 2016

Inny wymiar konkurowania: case study marki Astor

Inny wymiar konkurowania: case study marki Astor

Brief.pl / Inspiracje

Czym dokładnie zajmuje się firma Astor? Stefan Życzkowski w żartach wspomina sytuację, kiedy jego sześcioletnia córka, na pytanie „czym zajmuje się tata?” odpowiedziała z rozbrajającą szczerością: „Ja wiem! Tata cały czas gra na komputerze!”.

-

Wszystko zaczęło się od sterownika programowalnego marki GE, który z USA przysłał mu brat. Stefan Życzkowski szybko zorientował się, że aby mógł zrobić z niego użytek, potrzebuje olbrzymiej wiedzy. Postanowił, że się tego nauczy i na tym oprze swój biznes.

Dziś Astor to stuosobowa firma, która z powodzeniem konkuruje na rynku z międzynarodowymi koncernami. W 2013 roku przyniosła 50 milionów złotych przychodu. Mimo to Stefan Życzkowski wciąż nie przestaje myśleć o niej, jako o rodzinnej firmie, którą w 1987 roku zakładał razem ze swoimi braćmi. Przez te wszystkie lata Astor rósł, zmieniały się realia rynkowe i konkurencja, ale najważniejsze zasady, jakich trzymał się w prowadzeniu biznesu, pozostawały wciąż takie same.

Wiedza w cenie

Początkowo Astor zajmował się sprzedażą sprowadzanych z Tajwanu komputerów. Po 1990 roku w Polsce zaczęły się pojawiać firmy takie jak Optimus, oferujące tanie komputery, więc wszyscy, chcąc się utrzymać, musieli obniżyć ceny. – Wtedy zrozumiałem, że nie chcę na tym rynku działać. Że nie chcę sprzedawać tanich komputerów niczym jajek na bazarze – wspomina Stefan Życzkowski. Trzeba było więc poszukać nowego pomysłu na biznes. Wtedy właśnie dostał ze Stanów pierwszy sterownik GE. Tak podstawą działalności firmy Astor stała się automatyka przemysłowa. Był rok 1991, który bracia Życzkowscy wspominają jako moment, kiedy zajęli się biznesem na poważnie.

 

Firma Astor działa na rynku B2B w branży automatyzacji procesów, technologii IT i podnoszenia efektywności w produkcji przemysłowej. Rozwój technologiczny sprawia, że w przemyśle coraz większą rolę odgrywają informatyczne rozwiązania, dzięki którym można usprawnić produkcję. Automatyzacja i robotyzacja zakładów w znaczący sposób przyczynia do optymalizacji procesu produkcyjnego, zużycia mediów i oszczędności. Dziś oferta Astor to już nie tylko sterowniki, ale też roboty i oprogramowanie przemysłowe, czy wręcz całe, zaawansowane systemy zarządzania i sterowania produkcją. Dodatkową wartością dla klientów są usługi, takie jak: wsparcie techniczne, koordynacja projektów inwestycyjnych, szkolenia oraz konsultacje techniczne i biznesowe.

 

Stefan Życzkowski nigdy nie chciał, aby Astor konkurował na rynku ceną. Zawsze chciał budować przewagę w oparciu o oferowane klientom dodatkowe wartości. – W naszym przypadku tą wartością jest właśnie wiedza. Za wiedzę ludzie zawsze będą chcieli płacić. Razem z moim zespołem nauczyliśmy się, że nie można sprzedawać taniej niż konkurencja. Trzeba być lepszym i dostarczać wartość dodaną – przekonuje prezes Astor.

 

Jak firma ta przeszła drogę od małej, rodzinnej spółki do jednego z głównych graczy na rynku w swojej branży? Dziś, kiedy wchodzi się do siedziby Astor i podziwia widok na Wawel z tarasu na ostatnim piętrze należącej do firmy kamienicy w ścisłym centrum Krakowa, naprawdę trudno uwierzyć, że biznes ten rozkręcany był niemal w „garażowych” warunkach. – Lata dziewięćdziesiąte były okresem hartowania się firmy na rynku, naszej walki o rynek. To nie był łatwy czas – wspomina prezes Astor. Konkurentów na rynku było sporo. To prowadziło do ostrej walki cenowej, na którą Stefan Życzkowski nigdy nie chciał się zgodzić. – Można obniżać cenę i wygrywać w ten sposób kontrakty, ale to bardzo krótkowzroczna strategia. Najtańszy zawsze wypada z rynku, bo w dłuższej perspektywie, nie ma pieniędzy na inwestycje – przekonuje prezes Astor. – Było niezwykle trudno się zmotywować, ale powtarzałem pracownikom: my sprzedajemy drożej, a im kiedyś zabraknie pieniędzy – wspomina.

Stefan Życzkowski wraz ze współpracownikami przekonywali klientów, że dzięki swoim kompetencjom są w stanie w większym stopniu wykorzystać możliwości sterowników czy też zaprojektować niestandardowe rozwiązania. Gwarantowali też fachową pomoc w razie problemów technicznych i awarii systemu.

Dziś Astor ma 6 oddziałów firmy w całej Polsce, a na swoim koncie przeszło 18 tysięcy sprzedanych sterowników GE i ponad 11 tysięcy licencji oprogramowania Wonderware, wdrożonych podczas współpracy z ponad 4 tysiącami klientów. Firma przeszkoliła też ponad 7 tysięcy inżynierów i managerów.

 

Goliat i Dawid

Astor ma na rynku szczególną pozycję – jest firmą polską i działającą wyłącznie na terenie Polski, podczas gdy jego głównymi konkurentami są międzynarodowe koncerny, reprezentujące marki rozpoznawalne na całym świecie. Co więcej, są to firmy dysponujące pokaźnym kapitałem, który pozwala im ubiegać się o realizację bardzo dużych kontraktów.

Na rynku sterowników programowalnych, głównym rywalem firmy Astor jest Siemens. Koncern ten oferuje klientom własne produkty i rozwiązania, podczas gdy Astor jest dystrybutorem marek swoich partnerów (GE). Siemens ma pozycję lidera – jego udział w rynku w 2011 roku wyniósł 22 proc., a w 2012 roku 23 proc. Jest też najbardziej znaną marką w tej branży. Warto dodać, że do jej rozpoznawalności przyczynia się także to, że Siemens produkuje niemal wszystko – od lodówek, sprzętu gospodarstwa domowego po rozwiązania informatyczne dla przemysłu. Rozpoznawalność marki i zaufanie, jakim darzą ją klienci to główne źródło przewagi konkurencyjnej Siemensa.

Konkurowanie z tak dużym graczem jak Siemens jest dla polskiej, rodzinnej firmy dużym wyzwaniem, jednak już sam fakt, że Astor może porównywać swoje wyniki z międzynarodowym koncernem, świadczy o jego mocnej pozycji. Astor jest drugą po Siemensie najczęściej spontanicznie wymienianą marką wśród dystrybutorów systemów automatyki przemysłowej w Polsce. W badaniu ARC Rynek i Opinia z 2013 roku rozpoznawalności marek przez klientów, Siemensa wymieniło nieco ponad 21 proc. ankietowanych, natomiast Astor 11 proc.

 

Konkurentami firmy Astor są przede wszystkim międzynarodowe koncerny, ale też polskie firmy, będące – podobnie jak Astor – dystrybutorami zagranicznych marek. – Jeśli miałbym opisać strategie konkurencyjne naszych rywali, to z jednej strony mamy do czynienia z bazowaniem na silnej marce, jak również wykorzystywaniem możliwości, jakie daje dysponowanie dużym kapitałem przez międzynarodowe koncerny. Z drugiej strony, w przypadku pozostałych graczy na rynku, obserwujemy konkurowanie poprzez oferowanie jak najniższej ceny – ocenia Andrzej Garbacki, Dyrektor Działu Rozwiązań Astor. – Konkurencja jest duża, zwłaszcza jeśli chodzi o najprostsze rozwiązania. Jeśli systemy wysokich technologii mają elementy łatwo porównywalne, takie jak samochód, telefon komórkowy czy komputer, to mamy do czynienia z bardzo ostrą rywalizacją i walką cenową. A najniższa jest w przypadku inwestycji, które wiążą się dla klienta z wysokim ryzykiem, np. w ciężkim przemyśle, gdzie zatrzymanie produkcji podczas awarii wiąże się z ogromnymi stratami finansowymi. Tu liczy się wiedza i zaufanie, a klienci wkładają dużo wysiłku, by znaleźć odpowiedniego dostawcę i odpowiednie rozwiązanie. W takich sytuacjach klienci potrzebują gwarancji, że to, co zainstalują w swojej firmie, będzie działało jak należy i przyniesie określone korzyści – tłumaczy.

 

Czego oczekują polscy klienci od dostawców oprogramowania i rozwiązań służących automatyzacji w przemyśle? Jeśli przejrzeć wyniki badań i opinie klientów, cena jest cały czas czynnikiem, który odgrywa ważną rolę. Jednak na tym rynku cenę można rozumieć dwojako: jako wejściowy koszt inwestycji lub jako całkowity koszt inwestycji (tzw. total cost of ownership). – Kiedy mówimy o tym, że nasi rywale konkurują ceną, mamy na myśli maksymalne obniżanie wejściowego kosztu inwestycji. Najprościej rzecz ujmując, chodzi o to, by zainstalować jakieś urządzenie u klienta i jak najszybciej o nim zapomnieć. My dostarczamy te same produkty drożej, ale dążymy do obniżenia całkowitych kosztów ich użytkowania przez klienta, zapewniając korzystne warunki gwarancji, serwisu, a także szybką i profesjonalną pomoc techniczną w razie awarii – tłumaczy Andrzej Garbacki. – Nasza strategia ukierunkowana jest więc nie na pojedyncze transakcje, ale długoterminowe relacje z naszymi partnerami.

 

Patrząc wstecz, Stefan Życzkowski właśnie w takim podejściu do klienta upatruje źródeł dotychczasowych sukcesów firmy. I tego, że niewielka spółka z Krakowa może konkurować na równi z gigantem takim jak Siemens. – Jak chodziłem do szkoły, mówiło się o takiej zasadzie „trzech z”, czyli „zakuć, zaliczyć zapomnieć”. Myślę, że duże korporacje, ze względu na skalę działania czy procedury, często mają takie podejście: żeby sprzedać i zapomnieć. My, jako mniejsza firma, mogliśmy zawsze pozwolić sobie na poświęcenie klientowi czasu, wysłuchanie go czy na większą elastyczność we współpracy. Chciałbym, żeby dalej było to możliwe, również wtedy, kiedy firma będzie się jeszcze bardziej rozrastać – ma nadzieję prezes Astor.

 

Automatyzacja przemysłu z ludzką twarzą

– Największą wartością każdej firmy są pracownicy: ich wiedza, zaangażowanie, chęć uczenia się i umiejętność współpracy z innymi. Bez odpowiednich ludzi nasza strategia konkurowania w oparciu o wiedzę i budowanie trwałych relacji z klientami nie mogłaby się powieść – podkreśla Stefan Życzkowski.

 

Filozofia tworzenia silnego zespołu współpracowników według Stefana Życzkowskiego opiera się na kilku filarach. Są nimi przyjazna atmosfera w pracy, uczciwe i pełne zaufania relacje oraz wzajemne motywowanie się do rozwoju. Wierzy, że taka kultura wewnątrz organizacji sprawia, że pracownicy takimi samymi wartościami kierują się również w relacjach z ludźmi spoza firmy: klientami, partnerami i dostawcami.

– Zasada, jaką kieruję się jest prosta – tłumaczy Stefan Życzkowski. –Jeżeli ja jestem lojalny wobec pracowników, oni są lojalni wobec mnie. Jeżeli będę zachowywał się etycznie, mam prawo oczekiwać, że inni będą zachowywali się etycznie względem mnie. Jeżeli zachowuję się nieetycznie, nie powinienem się dziwić, jeśli doświadczam nieetycznych zachowań. Rodzinna atmosfera i proste zasady, jakie wprowadzamy w naszej organizacji, skutkują wzajemną lojalnością – przekonuje.

Wartości zawsze były ważne w prowadzeniu biznesu przez firmę. – Kiedy zaczynaliśmy w trzy osoby, taką najważniejszą zasadą we współpracy było słuchanie siebie nawzajem – wspomina Agnieszka Politańska, która pracuje w Astor niemal od początku istnienia, a dziś jest w firmie dyrektorem ds. personalnych. – Kolejną bardzo ważną dla nas rzeczą jest zaufanie. Zawsze zakładamy, że druga strona ma dobre intencje, bo my takie mamy. Na takim fundamencie naprawdę łatwo jest budować dobrą kulturę organizacyjną opartą na relacjach – przekonuje.

 

Wartości te pozostały niezmienne do dziś, co więcej leżą one u podstaw misji firmy, którą jest wspieranie klientów w podnoszeniu efektywności i konkurencyjności, poprzez dostarczanie im wiedzy i nowoczesnych technologii. W tym duchu zawsze opracowywana była strategia na kolejne lata, jak również inne ważne dokumenty, systemy i procedury, m.in. Deklaracja Polityki Personalnej czy System Celów i Kompetencji. Standardy te zostały opracowane przy udziale przedstawicieli wszystkich działów w firmie. – Stworzyliśmy je sami. Nic nam nie zostało narzucone, nie musieliśmy spełniać korporacyjnych standardów, więc z jednej strony było nam łatwiej, ale z drugiej strony było nam też trudniej, bo musieliśmy się sami tego nauczyć. Teraz już wiemy jak to się wszystko nazywa. Ubraliśmy nasze zasady w systemy. Mówimy o transparentności zasad, zbudowaliśmy system kompetencyjny, zbudowaliśmy system ocen i system realizacji celów oparty na naszym wewnętrznym systemie CRM. Ale jeszcze piętnaście lat temu po prostu to robiliśmy – wspomina Agnieszka Politańska.

 

Kultura organizacyjna w praktyce

Misję i wartości bardzo łatwo zapisać na papierze, wyzwaniem jest jednak urzeczywistnić je w codziennym życiu organizacji. Kultura organizacyjna to coś, co nie jest łatwe do zdefiniowania. Przejawia się ona w atmosferze pracy, relacjach między ludźmi w firmie, motywacji członków, pisanych i nie pisanych zasadach współpracy.

 Jak kultura organizacyjna przejawia się w codziennym życiu firmy Astor? Jedną z najważniejszych zasad, obowiązujących w ASTORZE jest transparentność. W firmie wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o aktualnych obrotach firmy – każdy może je sprawdzić w Intranecie. Jawne są też opisy stanowisk i zasady przyznawania awansów, a także kryteria ustalania wysokości wynagrodzeń.

Pracownicy w firmie oceniani są metodą 360 stopni, co oznacza, że ocena dokonywana jest nie tylko przez przełożonych, ale też przez współpracowników i samego pracownika. Jej celem jest nie tylko dokonanie podsumowania wyników danej osoby za ostatni rok, ale także ukierunkowanie jej rozwoju. W firmie Astor hołduje się zasadzie, zgodnie z którą każdy powinien wzmacniać swoje talenty i mocne strony – w tym duchu planowany jest rozwój każdego członka zespołu oraz szkolenia.

Wreszcie, nie mniej ważna jest codzienna atmosfera pracy. – Jesteśmy stuosobową organizacją, ale wszyscy do siebie mówimy „na ty”, wszystkie drzwi do pokojów są otwarte, a w naszej organizacji nie ma czegoś takiego jak gabinet prezesa. Prezes ma pokój, tak jak każdy inny pracownik. Każdy nowy pracownik przychodząc do firmy przesiąka tą atmosferą, może to zabrzmi patetycznie, ale jednak bliskości – uważa Agnieszka Politańska. – Czy łatwo jest zbudować ciepłą atmosferę w pracy? To akurat w dużej mierze nie zależy od kadry zarządzającej, ale od samych pracowników, czy będą gotowi przyjąć nasze standardy. Od kierowników czy dyrektorów zależy jednak to, ile nauczymy tych nowych, czy dzięki nam przesiąkną tą kulturą, która ich otacza – podkreśla Agnieszka Politańska.

W 2013 roku firma po raz pierwszy zdecydowała się wziąć udział w badaniu Great Place to Work. Udział w nim dawał możliwość porównania standardów pracy, kultury organizacyjnej i zadowolenia pracowników także z innymi firmami na rynku. W rankingu tym Astor zajął trzecie miejsce wśród firm zatrudniających do 500 pracowników, stając na podium obok Microsoftu oraz SAS Institute.

Astor

Zadowolony pracownik, zadowolony klient           

– Wielką wartością firmy jest kultura organizacyjna, ludzie i sposób w jaki się komunikują, między sobą i z klientami. Przekazywanie wiedzy klientowi, stanowi wartość dla klienta, którą potem możemy odpowiednio wycenić i jest to trwały, najważniejszy fundament działania każdej firmy – przekonuje Stefan Życzkowski.

Zadowolenie klienta to cel, jaki stawia sobie wiele firm. W Astor pracownicy na bieżąco zbierają i analizują opinie swoich klientów, zazwyczaj podczas indywidualnych i bezpośrednich spotkań. To pozwala szybko reagować w przypadku zgłoszenia jakiejkolwiek nieprawidłowości oraz sprzyja budowaniu partnerskich relacji. – Od początku istnienia firmy dbaliśmy o to, by kupujący u nas klient wiedział, że może zawsze do nas zadzwonić i że będziemy starali się mu doradzić i pomóc w każdej sytuacji. Pamiętam taki kontrakt w zakładach azotowych w Kędzierzynie-Koźlu, gdzie prawie przegraliśmy przetarg, ale uratowało nas tylko to, że znaliśmy dogłębnie wszystkie problemy związane z instalowaniem takich systemów i potrafiliśmy wzbudzić w kliencie poczucie pewności, że wszystko się uda – wspomina Stefan Życzkowski.

                                                                       

Od 2011 roku firma Astor przeprowadza badania satysfakcji swoich klientów metodą wskaźnika rekomendacji typu Net Promoter Score. NPS jest miarą lojalności klientów i jakości budowanych z nimi relacji. Dzięki obserwacji zmian wskaźnika w długim okresie jesteśmy w stanie określać jakość prowadzonych działań firmy nakierowanych na budowanie satysfakcji klientów, a także możliwości przyszłego wzrostu. Obecnie wskaźnik NPS Astor wynosi 57 proc., podczas gdy średnia na rynku usług B2B to 24 proc., a średnia dla sektora sprzętu komputerowego to 37 proc. Największe światowe firmy, cieszące się najwyższą satysfakcją klientów, osiągają wyniki pomiędzy 50 a 80 proc., przykładowo wskaźnik NPS w firmie Dell wynosi 50 proc., a w Apple 78 proc.

 

– Proces udoskonalania obsługi klienta w naszej firmie nigdy się nie kończy. Zawsze może być jeszcze lepiej. Myślę, że również w nadchodzących latach takie podejście do prowadzenia biznesu będzie kluczem dla dalszego rozwoju naszej firmy – przekonuje Stefan Życzkowski.

       

Czy to, że Astor dba zarówno o klientów, jak i pracowników, wspiera zdolnych studentów i angażuje się społecznie, może przekładać się na zyski firmy? Czy wartości i kultura organizacyjna mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej i mieć widoczny wpływ na wyniki finansowe? Mówiąc najprościej: czy to wszystko się opłaca?

Na tak postawione pytanie Agnieszka Politańska przytacza historię sprzed czterech lat: – Jest rok 2009, pierwsza fala kryzysu. W drugiej połowie roku wiemy już, że nasze obroty nie będą tak wysokie, jak założyliśmy. Widzimy, że sytuacja gospodarcza jest coraz trudniejsza i odczuwamy to bardzo boleśnie. Co robimy? Rozmawiamy z pracownikami. Mówimy, że jest źle – ta transparentność zawsze nam towarzyszyła, więc nie mamy z tym problemu. Mamy też zaufanie pracowników, więc możemy o tym mówić otwarcie. Ustalamy wspólnie, że w roku 2010, zamiast zwalniać ludzi, solidarnie, wszyscy obniżamy sobie pensje. Ale oczywiście nie za darmo. Wyznaczamy sobie też bardzo ambitne cele. I obiecujemy sobie nawzajem, że w sytuacji, w której te cele zostaną osiągnięte, wypłacimy wszystkim nagrodę roczną z zysku firmy. Efekt? W 2010 roku osiągnęliśmy 35 proc. wzrostu obrotu w stosunku do roku poprzedniego i był to najwyższy obrót w historii naszej firmy.

 

– Nie ma róży bez kolców i nic nie dzieje się samo. Na każdy sukces trzeba ciężko pracować i trzeba być też bardzo cierpliwym, jeśli chce się działać długookresowo – podsumowuje 25 lat działania swojej firmy prezes Astor. – Uczenie kolejnych pokoleń sprzedaży poprzez wartość, a także tego, jak nasze dotychczasowe doświadczenia przekuć w kolejne sukcesy, jest trudne. Dużo łatwiej jest czasami samemu grać w piłkę niż być trenerem piłkarskim. To samo dotyczy dziś mnie i innych członków zarządu. To jest nasze największe wyzwanie i trud dnia codziennego – uważa Stefan Życzkowski.

::

Case study pochodzi ze strony Questus.pl

Tagi:

Astor Questus

Zobacz inne polecane artykuły

Nie tylko Allegro i H&M. Zobaczcie nasz subiektywny wybór najlepszych reklam na święta 2016

Brief.pl / Inspiracje

Nie tylko Allegro i H&M. Zobaczcie nasz subiektywny wybór najlepszych reklam na święta 2016
Nie tylko Allegro i H&M. Zobaczcie nasz subiektywny wybór najlepszych reklam na święta 2016

Wzruszają, bawią i wprowadzają nas w świąteczną atmosferę. Marki, przygotowując swoje przedświąteczne kampanie, prześcigają się w pomysłach na oryginalne, ale utrzymane w grudniowym klimacie kampanie. Postanowiliśmy sprawdzić, które z nich w tym roku najlepiej poradziły sobie z tym zadaniem.

Warszawski car sharing dla osób prywatnych

Brief.pl / Aktualności

Warszawski car sharing dla osób prywatnych
Warszawski car sharing dla osób prywatnych

4Mobility, po uruchomieniu usługi car sharingu, czyli auta na minuty dla klientów biznesowych, rozszerza swoją ofertę na użytkowników prywatnych, a tym samym sprawia, że Warszawa dołącza do grona miast z car sharingiem dostępnym dla każdego. Od teraz osoby zainteresowane skorzystaniem z usługi mogą w prosty sposób zarezerwować wybrany pojazd. Samochód można odebrać w jednej z 20 baz na terenie miasta, otwierając go smartfonem.